“下半身有三部分，组织，人才，kpi。
组织有两种词义，一种是动词，把一群人组织到一起，组织活动等等，另一种是名词，指的是按照一定目标和宗旨建立起来的集体。
我们这要讲的，是后一种含义。
使命，愿景，价值观，这些东西对一个公司很重要，但这些东西，都是虚头巴脑的东西，一家公司想要建立，想要好好运转，必须从虚到实，必须有实实在在的框架。
而组织，就是一个公司的运转框架。
我们通常讲组织架构，一家公司的组织架构，大多数情况下，是按照业务和工作职能划分的，比如说人事部，财务部，市场部，研发部，各个部门有各个部门的职责。
一家公司能不能好好运转，组织架构非常重要。
我想大家做企业应该都有经验，或者可以看到不管是我们阿里巴巴，还是汇众或者其他互联网公司，每隔几年甚至一两年，就会依照市场环境，竞争格局甚至人才架构调整公司的组织架构。
比如说我们要开始做b2c业务，就专门建立起一个b2c事业部，我们跟竞争对手作战，会依照竞争对手的组织架构调整自己的组织架构。
也有些时候，可能会为了拉拢或培养某些人才，或者建立探索性的业务，专门开一些比较特别的部门，比如汇众这两年被讨论最多的未来研究院。
我为什么强调组织的重要性呢，因为组织就像是一个人的骨骼，一个人发育成什么样，长得是高是胖是矮是瘦，很多时候是他的骨骼框架决定的。
ceo作为企业的领头人，必须明白什么时候该调整自己的组织架构，该调整成什么样。
过去几年，许多传统互联网公司都在向移动互联网转型，然后我们就看到，有些公司转型的很快，有些转型的很慢，有些公司转型成功了，有些公司转型失败了。
那些转型慢和转型失败的公司，很大一部分原因就在于ceo没有及时依据市场变化调整公司的组织架构，或者架构搭起来了，却搭的乱七八糟，是个没有战斗力的空架子。
国内几个大的互联网公司中，我认为组织做的最好的，是汇众，大家可以看看汇众的发展史，他们是国内最早成立移动互联网事业部的公司，因此也占尽了移动互联网的许多先机。
组织之后，是人才，组织架构搭起来了，想要形成战斗力，最关键的是人才。
有些人可能会说了，是，我知道人才很重要，但是这又跟战略有什么关系呢？
我跟你说，关系很大！
首先，做ceo的，得根据自己和公司的战略部署招揽人才，这个人才不一定要最顶级的，但一定要最合适的，知人善用，只有把正确的人才放在正确的位置上，公司才能形成战斗力。
其次，公司想要不断发展壮大，不能光靠着吸收外来的人才，还得培养自己的人才，一套好的人才培养制度，非常重要，外面招进来的人再好，也不如自己培养起来的人才好用，我想大家应该都有亲身体会。
最后，要培养将才，要建立良好的接班人制度，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个好的部门负责人，胜过一百个普通员工，同样一个好的企业ceo，胜过一百个好的部门负责人，我发现现在许多公司，都习惯培养下面的人才，但对上面人才的培养却不够，这点也是从普通公司到顶级公司，最需要的一个跨越。
每家公司的高管，都应该尝试走出舒适区，不能它在某个位置上干得好干久了，就一直把他放在那个位置上不动弹，这样你是在浪费他的人才和成长性，也是在增加企业的风险。
好的制度应该是，即便他干的再好，他下面也应该有能力不错的继承人和接班人，而他，则可以依照企业需要，去开辟新的战场。
大家看看我们阿里巴巴内部的高管流动就知道，很多高管，都负责或接触过最少两个以上的业务模块，这样对高管是一种锻炼，对企业组织架构的稳固性也是一种考验和锤炼。
最后再说kpi。
很多企业都制定的制定是一门艺术，定的太高，员工没有信心，做不到，定得太低，没把员工和企业的潜力发挥出来，本来能赚100块，结果最后赚了80块。
所以，一个好的领导，一定是一个能定好kpi的领导。
好的kpi，是根据市场环境，竞争格局以及企业内部的资源和员工能力制定的。
很多领导在做kpi的时候，不管这些，只考虑增长，只考虑他想要什么，今年做了100亿，明年就一定要做200亿，明年做了200亿，后年就一定要做400亿，这样随随便便定出来的kpi，要么跟实际差距大，要么把员工累个半死还丢了信心，最后让kpi沦为纸面目标和口号。
所以说，大家在给公司和下属制定kpi的时候，一定要认真和仔细，一定要详细的把握公司的发展节奏，只要能把握好公司的发展节奏，从实际出发，相信定出来的kpi也一定能起到应有的效果。
好了，以上六点，就是我今天要给大家讲的内容，不管大家有没有受到启发或思考，都要明白战略制定对公司的重要性，很可能一个好的战略，就会成就一家伟大的公司！
接下来，大家休息二十分钟，等会我们湖畔得副校长方哲，将会给大家讲课，今天除了我们两个外，另外其他七位名誉老师，将会在接下来的5天内给大家讲课。
这也